Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Manajemen sumber daya manusia atau manajemen secara umum sering dihadapkan pada keputusan yang akan diberikan pada para pekerja, karyawan, buruh, pegawai, atau sumber daya manusia lainnya. Keputusan yang sering dikeluarkan manajemen sdm pada umumnya adalah promosi, transferm demosi dan pemberhentian / phk.

Semua itu pada umumnya didasarkan pada proses penilaian kinerja atau penyesuaian pada tubuh organisasi untuk mendapatkan konfigurasi yang terbaik pada tiap-tiap sumber daya manusia yang tersedia agar perusahaan dapat berjalan dan memberikan dampak yang lebih baik.

a. Promosi / Naik Jabatan / Naik Pangkat / Demotion

b. Transfer / Mutasi / Rotasi Pekerjaan

c. Demosi / Demotion / Turun Pangkat / Turun Jabatan

d. Pemberhentian Kerja / PHK / Putus Hubungan Kerja / Pemecatan

1.2. Identifikasi Masalah

Pada makalah ini saya akan mencoba memaparkan mengenai :

Ø Perencanaan Karier,

Ø Pengembangan Karier, dan

Ø Mutasi Karyawan.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1.PERENCANAAN KARIR

Perencanaan karir merupakan kegiatan atau usaha untuk mengatakanperjalanan kerier pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karir tertentu.

Seperti yang sudah disinggung di muka, perencanaan karir dilakukan baik oleh pegawai maupun oleh organisasi. Karena itu, kita mengenal dua macam perencanaan karir, yaitu :

A. Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career panning).

B. Perencanaan karir individual pegawai (Individual career palnning).

A. Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi

Perencanaan karir di tingkat organisasi dilakukan dengan tujuan untuk mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut :

a. Profil kebutuhan pegawai

b. Deskripsi jabatan/pekerjaan

c. Peta jalur karir

d. Mekanisme penilaian kinerja pegawai

a. Profil Kebutuhan Pegawai

Semua organisasi mempunyai dinamika tersendiri dalam hal mobilitas pegawai-pegawainya.Pegawai baru datang, pegawai lama pergi, dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya.Jelas, dinamika ini harus dicatat dan dipetakan agar mudah dibaca setiap kali diperlukan.Pemetaan itu sendiri ada duamacam, yaitu pemetaan deskripsi (catatan kuantitas pegawai) dan pemetaan normatif (kualitatif).

Perlu diingat kembali, profil kebutuhan pegawai adalah gambaran (kuantitatif dan kualitatif) pegawai yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.Apa yang “diperlukan” ini adalah perbedaan antara apa yang ada sekarang dengan apa yang seharusnya ada. Jadi, jika saat ini terdapat 35 pegawai padahal organisasi membutuhkan 55 pegawai maka profil (kuantitatif) kebutuhan pegawai adalah 20 pegawai.

Adanya pemetaan profil pegawai, maka proses perencanaan karir pegawai diharapkan dapat berjalan lebih cepat dan lancar. Paling tidak, kita mengetahui dengan cepat berapa orang pegawai yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan, dalam periode tertentu. Ini akan dijadikan dasar untuk memprediksi jumlah pegawai yang harus dipersiapkan untuk menduduki posisi jabatan tertentu.

Pemetaan kebutuhan pegawai adalah satu hal, sedangkan cara-cara memenuhi kebutuhan tersebut adalah hal lain lagi. Dalam hal ini kebutuhan pegawai; antara lain adalah melalui penarikan (rekrutmen) pegawai baru, relokasi pegawai dari unit ke unit lain, menyesuaikan beban kerja dengan pegawai yang ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke lembaga lain, menambah beban kerja sampai ambang batas tertentu, dan sebagainya.

b. Deskripsi Jabatan

Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi juga harus membuat deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan deskripsi jabatan ini cukup rumit (sedikit banyak sudah dibahas di bab dua). Namun pada prinsipnya, sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar untuk semua jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan untuk mengerjakannya (job requirement).

c. Peta Jalur Karir

Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama jabatan (Job title) beserta alur- alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yang lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, pegawai akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri.

d. Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai

Karir pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai.Karena itu, kinerja pegawai harus dinilai secara akurat.Untuk itu diperlukan suatu mekanisme penilaian yang jelas. Hal ini akan dibahas lebih rinci di bab enam.

B. Perencanaan Karir Individual Pegawai

Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan dianggap penting bila tidak ada sangkut pautnya dengan karir sipegawai tersebut. Karena itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus bisa “ diterjemahkan” menjadi perencanaan karir ditingkat individu pegawai.

Telah dijelaskan bahwa perjalanan karir seorang pegawai dimulai sejak dia masuk kesebuah organisasi, dan berakhir ketika ia berhenti bekerja diorganisasi itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yang bekerja diorganisasi tersebut, dari pegawai ditingkat yang paling rendah sampai ke tingkat pimpinan yang paling tinggi.

Pada dasarnya tujuan perencanaan karir untuk seorang pegawai adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa depan, sertamenetukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat dicapai secara efektif-efisien.

• Lima Syarat Utama Perencanaan Karir Pegawai

Sebelum kita membahas beberapa hal berkenaan dengan perencanaan karir pegawai, kita perlu mengetahui bahwa ada Lima Syarat Utama yang harus di penuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan dengan baik. Ke-lima syarat tersebut yaitu :

1. Dialog

2. Bimbingan.

3. Keterlibatan individual

4. Umpan balik.

5. Mekanisme perencanaan karir.

1. Dialog

Urusan karir adalah urusan pegawai.Karena itu perencanaan karir harus melibatkan pegawai.Pegawai harus diajak berbicara, berdialog, bertanya jawab mengenai prospek mereka sendiri.

Ini kelihatannya mudah.Tetapi di negara timur seperti Indonesia, karir jarang didialogkan denga pegawai.Pegawai sering kali merasa malu dan risih jika diajak bicara tentang karir mereka sendiri.Mereka takut dianggap terlalu memikirkan karir dan ambisius.Karena itu, karir sering kali tabu dibicarakan.

Meskipun demikian dialog tentang karir ini harus diusahakan terjadi antara organisasi (misalnya diwakili seorang pimpinan) dengan pegawai.

Melalui dialog inilah diharapkan timbul saling pengertian antara pegawai dan organisasi tentang prospek masa depan si pegawai.

2. Bimbingan

Tidak semua pegawai memahami jalur karir dan prospek karirnya sendiri.Karena itu, organisasi harus membuka kesempatan untuk melakukan bimbingan karir terhadap pegawai.Melalui bimbingan inilah pegawai dituntun untuk memahami berbagai informasi tentang karir mereka. Misalnya, pegawai dibimbing untuk mengetahui tujuan karir yang dapat mereka raih (jangka pendek atau jangka panjang), persyaratan untuk mencapai tujuan karir tersebut, serta usaha-usaha apa yang harus dilakukan agar tujuan tersebut dapat dicapai secara efisien.

3. Keterlibatan Individual

Dalam rangka hubungan kerja yang manusiawi (humanistic) pegawai tidak boleh dianggap sebagai sekrup dari sebuah mesin bisnis yang besar, yang boleh diperlakukan semena- mena termasuk dalam penentuan nasib karir mereka.

Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan karir. Mereka harus diberi kesempatan berbicara dan memberikan masukan dalam proses tersebut. Jika tidak maka perencanaan karir akan berjalan timpang karena hanya dilihat dari sisi kepentingan organisasi belaka.

4. Umpan Balik

Sebenarnya, proses pemberian umpan balik selalu terjadi jika ada dialog. Tetapi dalam hal ini ingin ditegaskan bahwa setiap pegawai mempunyai hak untuk mrngetahui setiap keputusan yang berkenaan dengan karir mereka.Jika dipromosikan, mereka berhak tahu mengapa mereka dipromosikan.Bila tidak terjadi perubahan karir dalam waktu yang cukup lama, mereka juga berhak tahu mengapa hal ini terjadi.Pegawai berhak bertanya.Organisasi berkewajiban menjawab pertanyaan tersebut.

5. Mekanisme Perencanaan Karir

Yang maksud di sini adalah tata cara atau prosedur yang ditetapkan agar proses perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik- baiknya. Dalam mekanisme perencanaan karir ini harus diusahakan agar empat hal di atas (dialog, bimbingan, keterlibatan individual, dan umpan balik) dapat terwadahi.Di samping itu, mekanisme seyogyanya dilengkapi dengan aturan atau prosedur yang lebih rinci, formal, dan tertulis.

Demikanlah uraian singkat tentang lima syarat utama untuk melakukan perencanaan karir. Yang penting untuk dicatat adalah bahwa kelima syarat di atas harus terpenuhi secara integral. Jika satu syarat saja tidak terpenuhi, maka pembinaan karir pegawai pasti akan mengalami hambatan.

• Tahapan Karir, Kebutuhan Tugas, dan Kebutuhan Emosional Pegawai.

Selain lima syarat diatas, kita juga perlu memahami bahwa sebagai manusia, seorang pegawai juga melalui tahapan-tahapan dalam perjalanan karirnya. Menurut Hall and Morgan ( 1977), ada Empat Tahapan Karir yang biasa dilalui seorang pegawai yaitu :

• tahapcoba- coba,

• tahapkemapanan,

• tahappertengahan,

• tahaplanjut.

Dalam hal ini, kebutuhan pegawai (kebutuhan tugas maupun emosional) berbeda- beda sesuai dengan tahapannya. Jika dirangkum, tahapan karir dan pegawai dalam hubungannya dengan kebutuhan tugas dan emosional pegawai adalah sebagai berikut:

Tabel 9.3. Tahapan Karir, Kebutuhan Tugas, dan

Kebutuhan Emosional Pegawai.

Tahap	Kebutuhan Tugas	Kebutuhan Emosional
Coba-coba Kemapanan dan atau kemajuan Pertengahan Lanjut	􀂃 Beraneka ragam tugas dan aktifitas 􀂃 Eksplorasi diri 􀂃 Pekerjaan yang menantang 􀂃 Pengembangan kompetensi dalam tugas-tugas tertentu (spesialisasi) 􀂃 Pengembangan inovasi dan kreativitas 􀂃 Pindah ke tugas baru setelah 3 atau 4 tahun 􀂃 Updating keterampilan teknis yang pernah dikuasai 􀂃 Pengembangan ketrampilan maltih dan membimbing pegawai yang lebih yunior 􀂃 Rotasi ke pekerjaan baru yang memerlukan ketrampilan baru 􀂃 Pengembangan wawasan yang lebih luas dan memperjelas perannya dalam organisasi 􀂃 Rencana untuk pensiun 􀂃 Pergeseran dari peran kekuasaan ke perasn yang lebih bersifat pembimbing 􀂃 Pencarian kader pengganti 􀂃 Mulai aktif kegiatan di laur organisasi tertentu (spesialisasi)	􀂃 Berusaha menentukan pilihan pekerjaan yang sesuai 􀂃 Mulai menemukan jati diri 􀂃 Mulai mengenal persaingan dan belajar menghadapi berbagai kegagalan 􀂃 Menghadapi konflik antara kepentingan keluarga dan kepentingan kerja 􀂃 Berusaha mencari dukungan 􀂃 Mencapai kemandirian 􀂃 Penyaluran perasaan yang dialami manusia yang berumur setengah baya 􀂃 Penataan kembali pola berpikir tentang diri sendiri dalam hubungannya dengan pekerjaan, keluarga dan nafsu untuk masyarakat 􀂃 Mulai mengurangi ambisi dan nafsu untuk berkompetisi 􀂃 Mendukung dan mambantu orang lain agar bekerja lebih baik 􀂃 Mengembangkan identitas diri di berbagai kegiatan di laur organisasi

Dari tabel diatas jelaslah bahwa kebutuhan pegawai dalam hubungannya dengan pengembangan karirnya tidak selalu sama disuatu waktu tertentu. Secara umum, dapat kita katakan bahwa semakin matang seseorang semakin berubah kebutuhan pegawai itu, kearah yang lebih mapan, dan menjauh dari ambisi- ambisi untuk berkompetisi.

Dengan demikian, wajarlah bila perencanaan karir seseorang harus disesuaikan dengan tahapan kematangan pribadinya.Hanya dengan demikian perencanaan karir seseorang dapat mengakomodasi kebutuhan- kebutuhan si pegawai tersebut.

Sekarang marilah kita bahas hal-hal yang lebih teknis dalam hal perencanaan karir seorang pegawai.

• Mekanisme Perencanaan Karir Pegawai

Ada beberapa tahap yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir pegawai. Tahap tersebut yaitu : 1) Analisa kebutuhan karir individu; 2) Pemetaan karir individu; 3) Penilaian kinerja undividu; 4) Identifikasi usaha-usaha untuk mencapai tujuan karir.

1. Analisis Kebutuhan Karir Individu

Analisis kebutuhan karir individu, dalam hubungannya dengan karir pegawai, adalah proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan kelemahan yang dimiliki oleh seorang pegawai, agar dengan demikian karir pegawai yang bersangkutan dapat direncanakan dan dikembangkan sebaik- baiknya.

Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh dua pihak, yaitu atasan langsung dan pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini harus bekerja sama sebaik-baiknya sehingga kebutuhan karir pegawai dapat di identifikasi sebaik- baiknya.

Sedikitnya ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu career by objective (CBO) dan analisis peran kompotensi.

a) Career By Objective

Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing untuk menjawab beberapa pertanyaan tentang dirinya sendiri, yaitu :

Dimana saya saat ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai mengingat kembali apa saja yang pernah dicapainya di masa lalu, dan kegagalan apa saja yang pernah dialaminya. Dengan kata lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai untuk mengkaji kembali perjalanan hidup yang pernah ia lalui, serta memberi tanda pada bagian – bagian terpenting dalam perjalanan hidup itu, di mana ia sukses, di mana pula ia gagal.

• Siapa saya ?Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing untuk menjenguk isi jiwanya sendiri dan menjawab:

• Apa kelebihan dan kekurangan saya ? Apa bakat saya ? Apakah saya punya bakat menjadi pemimpin ? Apakah saya pemberani ?Penakut ?Jujur ?dan seterusnya.

• Apa yang sebenarnya ingin saya capai ?Pertanyaan ini dimaksud untuk membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis. Ia dibantu untuk menjawab: Apakah dengan kemampuan yang saya miliki ini, saya tanpa sadar mendambakan sesuatu yang terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita saya terlalu rendah ?Pesimis ? Kurang ambisius ?

• Pekerjaan apakah yang paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini mendorong pegawai untuk berpikir lebih realistis dan praktis.Ia dituntut untuk memilih. Ia dituntut untuk menentukan nasibnya sendiri. Apakah saya cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila keterampilan teknis? Apakah saya cukup punya bakat dan kemauan untuk bekerja “ dibelakang meja”, untuk memikirkan hal- hal yang teoritis dan konseptual ?

• Jabatan apa yang paling cocok untuk saya ?Pertanyaan ini sudah menjurus ke jabatan-jabatan yang ada didalam organisasi tempat si pegawai bekerja. Cocokkah saya staf marketing ?Atau saya justru lebih cocok bekerja sebagai staf keuangan dan sebagainya.

b) Analisis Peran – Kompetensi Yang dimaksud dengan analisis peran – kompetensi disini adalah analisis untuk mengetahui peran (atau jabatan) apa yang paling sesuai untuk seorang pegawai, kemudian mengkaji kompetensi apa saja yang telah dikuasi oleh si pegawai dan kompetensi mana yang belum dikuasi. Contoh peran atau jabatan dalam sebuah pusdiklat, misalnya, antara lain :

1. Evaluator

2. Fasilitator tim

3. Konselor

4. Penulis bahan ajar

5. Instruktur

6. Manajer diklat

7. Pemasar (marketer)

8. Spesialis media

9. Analisis kebutuhan diklat

10. Administrator program

11. Perancang program

12. Perencanaan strategis

13. Penganalis tugas

14. Peneliti

15. Pengembang kurikulum

Contoh kompetensi-kompetensi yang harus dikuasai oleh orang-orang yang mempunyai peran di atas, misalnya :

1. Pengetahuan tentang pendidikan orang dewasa

2. Keterampilam komputer

3. Pengetahuan dalam pengembangan kurikulum

4. Keterampilan komunikasi

5. Kemampuan meneliti

6. Kemampuan menulis bahan ajar

Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring untuk melihat prospek karirnya sendiri, serta mengkaji secara jujur dan kritis, kompensasi apa saja yang sudah dia kuasai, dan kompetensi mana saja yang belum dia kuasai, dalam rangka menjalankan peran-peran yang ada.

2. Pemetaan Karir Individu

Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini diharapkan telah melahirkan profil (gambaran) yang lengkap tentang seorang pegawai. Jika hal ini telah tercapai, maka “peta kerier” pegawai tersebut seharusnya sudah dapat dibuat.

Jadi, pemetaan karir individu adalah suatu proses untuk menggambarkan prospek karir seorang pegawai termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan di pegawai itu untuk memangku jabatan tertentu.

Dalam sebuah peta kerier, seorang pegawai dikatakan sebagai seorang yang berbakat untuk memangku jabatan-jabatan tertentu, misalnya:

1. Kepala divisi pemasaran

2. Kepala divisi keuangan

3. Kepala divisi produksi

Dalam hal ini, nomor urut di atas (1, 2, 3) sengaja disusun demikian untuk menunjukkan tingkat kemungkinan si pegawai memegang jabatan tersebut.dalam contoh diatas, nomor 1 (menjadi Kepala Divisi Pemasaran) paling mungkin, dan nomor 3 kemungkinannya paling rendah.

Dalam peta karir tersebut, dijelaskan mengapa pegawai bersangkutan diangap lebih berkemungkinan menjadi kepala divisi pemasaran dari pada kepala divisi keuangan atau kepala divisi produksi.

3. Penilaian Kinerja Individu

Pemetaan karir individu tidak menjamin seorang pegawai untuk menduduki jabatan tertentu di masa depan. Jelasnya, peta tersebut masih harus dibuktikan secara empiris (nyata) apakah pegawai tersebut benar-benar punya bakat dan kemampuan yang menunjang jabatan-jabatan yang tersebut dalam peta keriernya.

Penilaian kinerja individu sesungguhnya merupakan usaha untuk mencari bukti-bukti nyata tentang kualitas kinerja seorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti nyata yang didapat dari proses penilaian kinerja tidak hanya berguna untuk keperluan pembinaan karir pegawai, tetapi juga untuk keperluan lain seperti menentukan bonus, mencari masukan untuk menentukan suatu kebijakan, dan lain-lain.

4. Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir

Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak datang begitu saja kepada seorang pegawai, tetapi si pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya.Hal ini tentu dapat mengundang perdebatan pro-kontra untuk menentukan sikap mana yang paling benar.

Pegawai sebaiknya tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si pegawai harus cukup “ambisius” untuk mengejar karirnya sendiri ?

Yang jelas baik organisasi maupun pegawai yang bersangkutan mempunyai kewajiban untuk berusaha agar perjalanan karir pegawai tidak tersendat, apalagi mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan menimbulkan masalah bagi semua pihak.

Dari contoh di atas, baik organisasi maupun pegawai harus berusaha agar prospek karir menjadi “kepala divisi permasaran” dapat direalisasikan secepat mungkin. Untuk itu perlu dipertanyakan: usaha-usaha apa yang perlu dilakukan agar pegawai ini dapat dan mampu menjadi Kepala Divisi Pemasaran ?

Jawaban untuk pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan kegiatan yang harus dilakukan oleh si pegawai, misalnya :

• Kursus bahasa Inggris

• Magang di divisi pemasaran

• Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran

• Menghadiri seminar dan lokakarya tentang pemasaran

• Merancang strategi pemasaran

Kesimpulannya, si pegawai harus dibantu sedemikian rupa agar dari hari ke hari ia semakin dekat dengan tujuan karir yang telah dipetakan (“diramalkan”) sebelumnya. Hanya dengan demikian proses perencanaan karir benar-benar mempunyai makna, baik bagi organisasi, maupun bagi si pegawai sendiri.

2.2. PENGEMBANGAN KARIR

Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara diklat dan caranondiklat. Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-banyak telah di bahas di bab Pelatihan dan Pengembangan. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk pengembangan karir melalui dua cara ini.

Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah :

• Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri),

• Memberi pelatihan (di dalam atau di luar organisasi),

• Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training).

Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah :

• Memberi penghargaan kepada pegawai

• Menghukum pegawai

• Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi

• Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.

2.2.1. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PENGEMBANGAN KARIR

Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruhterhadap manajemen karir adalah :

• Hubungan pegawai dan organisasi

• Personalitas pegawai

• Faktor-faktor eksternal

• Politicking dalam organisasi

• System penghargaan

• Jumlah pegawai

• Ukuran organisasi

• Kultur organisasi

• Tipe manajemen

(1) Hubungan Pegawai dan Organisasi

Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan.Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi.

Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai.Adakalanya pegawai sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat karena pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Proses pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli dengan karir pegawai.

(2) Personalia Pegawai

Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak perduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi dengan bos, mempunyai backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya).

(3) Faktor Eksternal

Acapkali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar organisasi.

Terlepas dari masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.

(4) Politicking Dalam Organisasi

Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi kerjanya.

Dengan kata lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpinoleh orang-orang yang pintar dalam politicking tetapi rendah mutu profesionalitasnya.

(5) Sistem Penghargaan

Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu.

(6) Jumlah Pegawai

Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu.Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola.

(7) Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut.biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak.

(8) Kultur Organisasi

Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, dan demokratis.Ada juga organisasi yang cenderung feodalistik, rasional, dan demokratis.Ada juga organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal lain.

Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung pada kultur organisasi yang ada.

(9) Tipe Manajemen

Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi dalam impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis.Ada juga manajemen yang cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.

Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal.Sebaliknya, jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar.

Dengan kata lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada faktor-faktor internal di dalam dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan kemauan untuk ingin maju), tetapi juga sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti manajemen.Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya karena pegawai ini “terjebak” dalam sistem manajemen yang buruk.

2.3. Mutasi

2.3.1. Pengertian Mutasi

Menurut Nasution (1994:111), Mutasi adalah kegiatan memindahkan pegawai dari unit/bagian yang kelebihan tenaga ke unit/bagian yang kekurangan tenaga atau yang memerlukan. Mutasi atau pemindahan pegawai dapat terjadi karena keinginan sendiri dan dapat pula karena keinginan perusahaan.

a. Keinginan pegawai sendiri terjadi karena:

· Pegawai yang bersangkutan merasa tidak sesuai dengan bidang tugasnya atau jabatannya;

· Pegawai yang bersangkutan merasa tidak dapat bekerja sama dengan teman

· sekerjanya atau dengan atasannya;

· Pegawai yang bersangkutan merasa bahwa tempat atau lingkungan kerja tidaksesuai dengan kondisi fisik atau keinginannya.

b. Keinginan perusahaan terjadi karena:

· Perusahaan ingin menunjukkan kepada pegawai yang bersangkutan bahwa mutasi tersebut bukan merupakan hukuman, melainkan upaya untuk menjamin kelangsungan pekerjaan pegawai tersebut;

· Perusahaan ingin meyakinkan pegawai bahwa ia tidak akan diberhentikan karena kekurangmampuan atau kekurangcakapan pegawai yang bersangkutan;

· Perusahaan ingin menghindari rasa jenuh pegawai pada jenis pekerjaan, jabatan, maupun tempat kerja yang sama.

Hasibun (2000:101), menyatakan Mutasi adalah perubahan posisi/jabatan/ tempat/pekerjaan baik secara horizontal maupun vertical (promosi/demosi) dalam suatu organisasi.

Menurut Nitisemito (1991:116), menyatakan mutasi atau pemindahan adalahkegiatan dari pimpinan organisasi untuk memindahkan pegawai dari suatu pekerjaan ke pekerjaan yang lain yang dianggap setingkat atau sejajar.

Kemudian Moenir (1992:180), mengatakan Mutasi atau Pemindahan adalahperpindahan dari tempat yang satu ke tempat yang kerja lain tanpa disertai perubahan kelas pekerjaan atau tidak disyaratkan kualifikasi kemampuan atau kecakapan yang lebih tinggi dari sekarang.

Dari beberapa pendapat yang telah dikemukakan di atas dapat disimpulkanbahwa mutasi adalah pemindahan jabatan satu ke jabatan lain dengan disertai perubahan status, upah maupun tanggung jawabnya. Dari uraian tersebut tampak bahwa mutasi atau pemindahan pegawai sangat penting dan perlu dilakukan, baik dilihat dari kepentingan pegawai maupun kepentingan perusahaan. Mutasi yang baikadalah mutasi yang sesuai dengan prosedur yang berlaku pada suatu organisasi, tidak ada pandang bulu, setiap pegawai sama dimata pemimpin.

2.3.2. Manfaat Mutasi

Menurut Saksono (1999:65), Manfaat mutasi ialah antara lain:

· Memenuhi kebutuhan tenaga di bagian/unit yang kekurangan tenaga, tanpa merekrut tenaga dari luar;

· Memenuhi keinginan pegawai sesuai dengan minat dan bidang tugas masingmasing;

· Memberi jaminan kepada pegawai bahwa mereka yakin tidak akan diberhentikankarena kekurang mampuan atau kekurang cakapan mereka;

· Memberikan motivasi kepada pegawai;

· Mengatasi rasa bosan pegawai pada pekerjaan, jabatan dan tempat kerja yangsama.

Mutasi di dalam sebuah perusahaan bukanlah hukuman.Di masyarakat seringdipahami bahwa mutasi merupakan suatu bentuk hukuman dalam bidangkepegawaian.Anggapan demikian terutama datang dari pegawai yang merasakurangmampu, kurangcakap atau kurang berhasil dalam menjalankan tugas sertapegawai yang merasa melakukan kesalahan.Anggapan demikian tentu saja tidakselalu benar.Terlepas dari sebab-sebab yang sesungguhnya ada, diadakannyamutasibukanlah suatu hukuman jabatan.Mutasi adalah suatu hal yang wajardalam setiaporganisasi atau instansi, baik pemerintah maupun swasta.

Mutasi mengandung segi positif, yaitu (1) mutasi adalah usaha menempatkanpegawai pada pekerjaan dan jabatan yang sesuai dengan kecakapan dankemampuannya; (2) mutasi adalah usaha meningkatkan semangat dan gairah kerjapegawai; (3) mutasi adalah salah satu usaha menciptakan persaingan yang sehat diantara para pegawai.

2.3.3. Macam-Macam Mutasi

Ø Mutasi Vertikal

Mutasi promosi

1) Pengertian Promosi

Menurut Wursanto (1998 : 68) Istilah promosi (promotion) berartikemajuan, maju ke depan, pemberian status penghargaan yang lebih tinggi.

Menurut Moenir (1987 : 173) Promosi adalah perubahan kedudukan seorangpegawai dalam rangkaian susunan kepangkatan atau jabatan yang lebih tinggi darikeadaan semula ditinjau dari segi tanggung jawab, syarat-syarat kerja maupunpenghasilan.

Heldjrachman (1991:111), menyatakan Promosi adalah perpindahan darisuatu jabatan lain yang lebih mempunyai status dan tanggung jawab yang lebihtinggi, biasanya disertai dengan kenaikan upah, gaji dan hak-hak lainnya.

ArunManoppa dan Mirzas Saiyadim dalam Manulang (1983:123) merumuskanpromosi adalah kenaikan jabatan dengan menerima kekuasaan dan tanggungjawab yang lebih besar dari sebelumnya, meskipun tidak selalu diikuti olehkenaikan gaji.

Sedangkan Promosi menurut Hasibuan (2000: 108) adalah perpindahanyang memperbesar authority dan responsibility pegawai ke jabatan yang lebihtinggi di dalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, danpenghasilannya semakin besar.

Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa promosi adalahperpindahan jabatan yang lebih tinggi dan kenaikan jabatan yang disertai denganperubahan status, kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar.

2) Manfaat Promosi

Promosi sangat penting dalam rangka pembinaan dan pengembanganpegawai, karena promosi dapat memberikan manfaat dalam hal-hal sebagaiberikut:

· Promosi merupakan motivasi bagi pegawai untuk lebih maju dan lebihmengembangkan bakat, prestasi dan kariernya.

· Promosi merupakan usaha meningkatkan semangat dan gairah kerja pegawai.

· Promosi merupakan usaha mengisi formasi jabatan dengan mempergunakan sumber tenaga kerja dari dalam.

· Bagi pegawai, promosi lebih penting daripada kenaikan gaji meskipun padaumumnya promosi disertai dengan pemberian gaji yang lebih tinggi.

· Promosi dapat menjamin keyakinan para pegawai, bahwa setiap pegawaiselalu diberi kesempatan untuk maju dan mengembangkan karier dan prestasi.

· Promosi merupakan salah satu usaha menciptakan persaingan yang sehatdiantara pegawai. (Wursanto, 1998: 69).

3) Tujuan Promosi

Menurut Manullang (1983:109) Tujuan pokok dari pelaksanaan program promosi, antara lain:

a) Mempertinggi semangat kerja

Promosi yang dikompensasikan pada pegawai yang menghasilkan prestasi kerja tinggi merupakan daya perangsang untuk mempertinggi semangat kerja.

b) Menjamin stabilitas pegawai

Apabila kebutuhan-kebutuhan pegawai termasuk promosi mendapat perhatiandari organisai/lembaga maka para pegawai akan merasa aman untuk terusmenjalankan hubungan kerja dengan organisasi sehingga stabilitas pegawai

juga akan terjamin.

c) Realisasi untuk memajukan pegawai

Peran pegawai dapat dikembangkan dengan menugaskan Ia untuk menerimakekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar yaitu dengan promosi.

4) Dasar-Dasar Promosi

Menurut Moekijat (1991: 190) Promosi merupakan insentif terbesar dariinsentif pegawai. Promosi berarti perbaikan kedudukan dan atau pembayarantambahan. Promosi biasanya didasarkan atas:

· Kemampuan (sering tidaknya dinilai secara layak).

· Senioritas (biasanya dihitung masa kerja dalam organisasi/lembaga).

· Ujian (lebih banyak menguji pengetahuan daripada kemampuan).

· Wawancara perseorangan (menguji kepribadian dan sifat).

· Rasa senang dan tidak senang perseorangan (dapat berarti penurunan prestasi kerja dan pengurangan efisiensi).

5) Syarat-Syarat Promosi

Syarat-syarat untuk promosi sudah barang tentu tidak sama untuk jabatanyang berlainan, Meskipun demikian ada beberapa syarat umum yang perludiketahui. Seorang pegawai dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yanglebih tinggi, apabila memenuhi persyaratan antara lain:

· Ada formasi atau lowongan jabatan. Lowongan jabatan dapat terjadi karenaada pegawai yang mengundurkan diri, pindah pekerjaan, dipensiun ataumeninggal dunia.

· Pegawai yang berasangkutan memenuhi persyaratan yang telah ditentukan dalam analisis jabatan.

· Pegawai yang bersangkutan lulus dari seleksi. (Wursanto, 1989: 70).

Syarat-syarat promosi pada umumnya meliputi hal-hal:

- Kejujuran

Pegawai harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya, perjanjianperjanjian dalam menjalankan atau mengolah jabatan tersebut, harus sesuai kata dengan perbuatannya.Dia tidak menyelewengkan jabatannya untuk kepentingan pribadinya.

- Disiplin

Pegawai harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebahasaan.Disiplin pegawai sangat penting karena hanya dengan kedisiplinan memungkinkannya lembaga dapat mencapai hasil yang optimal.

- Prestasi kerja

Pegawai itu mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggung jawabkankualitas maupun kuantitas dalam bekerja secara efektif dan efisien.Hal inimenunjukkan bahwa pegawai dapat memanfaatkan waktu danmempergunakan alat-alat dengan baik.

- Kerjasama

Pegawai dapat bekerjasama secara harmonis dengan sesama pegawai baikhorisontal maupun vertikal dalam mencapai sasaran lembaga. Dengandemikian akan tercipta suasana kerja yang baik diantara semua pegawai.

- Kecakapan

Pegawai itu cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan pekerjaannyadengan baik tanpa mendapat bimbingan yang terus menerus dari atasannya.

- Loyalitas

Pegawai harus loyal dalam membela lembaga atau korps dari tindakan yangmerugikan lembaga atau korpsnya.Ini menunjukkan bahwa Dia ikutberpartisipasi aktif terhadap lembaga atau korps.

- Kepemimpinan

Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untukbekerjasamadan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran lembaga.Dia harusmenjadi panutan dan memperoleh personality authority yang tinggi daribawahannya.

- Komunikatif

Pegawai itu dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu menerima ataumempersepsi informasi dari atasan maupun dari bawahannya dengan baik,sehingga tidak terjadi miskomunikasi.

- Pendidikan

Pegawai harus telah memiliki ijasah dari pendidikan formal sesuai denganspesifikasi jabatan. (Hasibuan 2000: 110).

6) Jenis-Jenis promosi

a) Promosi sementara

Seorang pegawai dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan yang lowong yang harus diisi.

b) Promosi tetap

Seseorang pegawai dipromosikan dari suatu jabatan yang lebih tinggi karena pegawai tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan.

c) Promosi kecil

Menaikkan jabatan seseorang pegawai dari jabatan yang tidak sulitdipindahkan kejabatan yang sulit yang meminta keterampilan tertentu,tetapi tidak disertai dengan kenaikan/peningkatan wewenang, tanggungjawab dan gaji.

d) Promosi kering

Seorang pegawai dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi disertaidengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidakdisertai dengan kenaikan gaji. (Hasibuan 2000: 114).

Demosi

Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah.

Penangguhan Kenaikan Pangkat

Penangguhan kenaikan pangkat terjadi sebagai akibta dari ketidakmampuanseorang tenaga kerja melaksanakan tugas dalam jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman pidana.

Pembebastugasan

Pembebastugasan atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk mutasi vertikal yang dilakukan dengan membebastugaskan seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih mempearoleh pendapatan secara penuh.

Pemberhentian

Pemberhentian atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemnberhentian pembayaran pendapatannya (upah/gaji).

Ø Mutasi Horizontal

Berdasarkan tujuannya:

 JOB ROTATION

Suatu job rotation atau perputaran jabatan mearupakan suatu bentuk mutasi personal dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Bentuknya adalah tour of area, tour of duty dan rehabilitasi.

 PRODUCTION TRANSFER

Suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerja pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin.

 REPLACEMENT TRANSFER

Suatu penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan tenaga kerja yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang baru.

 VERSATILITY TRANSFER

Versatility transfer merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan tenaga kerja yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut.

 SHIFT TRANSFER

Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok tenaga kerja yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama .

 REMIDIAL TRANSFER

Merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang tenaga kerja pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan.

Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi:

 PERSONAL TRANSFER

Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas kehendak/keinginan tenaga kerja yang bersangkutan .

 PRODUCTION TRANSFER

Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas prakarsa organisasi sendiri, misalnya karena alasan untuk meningkatkan produktivitas, reorganisasi dan alasan lainnya.

Berdasarkan jangka waktu pelaksanaan mutasi:

 TEMPORARY TRANSFER

Suatu bentuk mutasi horizontal yang dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang tenaga kerja pada jabatan tertentu sampai pejabat yang definitif menempati posnya.

 PERMANENT TRANSFER

Sebagai kebalikan dari temporary transfer, dalam permanent transfer pemindahan seorang tenaga kerja dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat difinitif.

2.3.4. Prinsip Mutasi Kerja

Menurut Hasibuan (2000 : 101), prinsip mutasi adalah memutasikan karyawankepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat danproduktivitasnya meningkat, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi danefektivitas dalam perusahaan.

Seorang pimpinan yang baik akan menempatkan pegawainya sesuai denganprosedur yang ada, prestasi pegawai, dan kemampuan pegawai dalam menempatisuatu pekerjaan.

2.3.5. Manfaat Mutasi Pegawai

Pemindahan pegawai atau mutasi sangat penting dan perludilakukan, baik dilihat dari kepentingan pegawai maupun kepentingan organisasi.

Mutasi bermanfaat untuk:

· Memenuhi kebutuhan tenaga dibagian/unit yang kekurangan tenaga tanpa merekrut dari luar.

· Memenuhi keinginan pegawai sesuai dengan minat dan bidang tugasnya masingmasing.

· Menjamin keyakinan pegawai, bahwa mereka tidak akan diberhentikan karenakekurangmampuan atau kekurang cakapan mereka.

· Memberikan motivasi kepada pegawai.

· Mengatasi rasa bosan pegawai pada pekerjaan, jabatan dan tempat kerja yangsama. (Nitisemito, 1992: 132).

2.3.6. Tujuan Mutasi Pegawai

Menurut Hasibuan (2000: 101), tujuan dari Mutasi antara lain:

· Untuk meningkatkan prestasi kerja pegawai.

· Untuk menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan komposisi pekerjaan atau jabatan.

· Untuk memperluas atau menambah pengetahuan pegawai.

· Untuk menghilangkan rasa bosan atau jenuh terhadap pekerjaannya.

· Untuk memberikan perangsangan agar pegawai mau berupaya meningkatkan kariernya yang lebih prestasinya yang lebih tinggi.

· Untuk pelaksanaan hukuman atau sanksi atas pelanggaran yang dilakukannya.

· Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasinya.

· Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka.

· Untuk tindakan pengamanan yang lebih baik.

· Untuk menyelesaikan pekarjaan dengan kondisi fisik pegawai.

· Untuk mengatasi perselisihan antara sesama pegawai.

Mutasi promosi, yakni mutasi yang diikuti dengan kenaikan jabatan.Tugasdan tanggung jawab seorang pegawai yang mendapat mutasi seperti ini bertambahbesar. Mutasi ini dilakukan dengan tujuan:

a. Mengisi suatu formasi jabatan dengan mengambil sumber tenaga dari dalam;

b. Membina karier pegawai;

c. Mengembangkan kemampuan pegawai.

BAB III

PENUTUP

3.1. KESIMPULAN

PROMOSI

Promosi dan mutasi adalah kedua-duanya merupakan pemindahankaryawan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain. Promosi adalah proses kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain yang lebih tinggi.

Pada umumnya promosi selalu diikuti oleh tugas, tanggung jawab dan wewenang yang lebih tinggi dari jabatan yang diduduki sebelumnya, dan pada umumnya promosi juga diikuti oleh peningkatan income serta fasilitas-fasilitas yang lain. Dalam pelaksanaan promosi harus memperhatikan syarat-sayrat tertentu antara lain pengalaman, tingkat pendidikan, loyalitas, kejujuran dan sebagainya.

Agar promosi yang dilakukan tidak terjadi kesalahan maka evaluasi harus dilakukan secara rutin, lengkap dan obyektif, dan agar dalam pelaksanaan promosi moral yang tinggi selalu dapat terjaga,maka hendaknya dapat selalu ditetapkan syarat-syarat promosi yang tegas dan jelas.

Pelaksanaan promosi juga memiliki efek samping, yang kadang kala tidak bia dihimndarkan. Adapun efek samping tersebut yaitu:

a. Timbulnya kesalahan dalam promosi

b. Adanya ras iri hati antar pegawai yang dipromosikan dengan yang tidak dipromosikan

c. Berkesan pelaksanaan promosi yang dipaksakan

Adapun syarat-syarat yang perlu ditetapkan dalam melaksanakan promosi yaitu:

a. Pengalaman

b. Tingkat pendidikan

c. Loyalitas

d. Kejujuran

e. Tanggung jawab

f. Kepandaian bergaul

g. Prestasi kerja

h. Inisiatif dan kreatif

Syarat-syarat promosi ini harus dinyatakan secara tegas.Untuk dapat dipromosikan maka perlu setiap karyawan memenuhi syarat-syarat yang telah ditetapkan.Syarat-syarat tesebut hendaknya menjamin kestabilan perusahaan dan mampu meningkatkan moral kerja dari para karyawannya. Selain itu dengan penetapan syarat-syarat yang tegas dan jelas, akan dapat mencegah dan meminimalkan kemungkinan timbulnya pilih kasih di dalam melaksanakan promosi.

MUTASI

Mutasi adalah merupakan suatu kegiatan rutin dari suatu perusahaan untuk dapat melaksanakan prinsip "the right man on the right place" .Dengan demikian mutasi yang dijalankan oleh perusahaan agar pekerjaan dapat dilakukan secara lebih efektif dan efisien.

Untuk melaksanakan mutasi antara lain dapat didasarkan kepada alasan yaitu: kemampuan kerja, rasa tanggung jawab, kesenangan dan sebagainya. Agar mutasi dan pemindahan yang kita laksanakan dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi maka perlu adanya evaluasi pada setiap pekerja terus menerus secara obyektif.

Untuk pelaksanaan harus didasarkan pada pertimbangan yang matang, sebab bila tidak demikian maka mutasi yang dilakukan itu bukannya merupakan tindakan yang menguntungkan tetapi justru merugikan perusahaan tersebut.Dalam melaksanakan mutasi maka perusahaan tesebut harus mengusahakan sdemikian rupa, sehingga mutasi tersebut tidaklah dirasakan sebagai suatu hukuman oleh karyawan yang bersangkutan.

Dalam rangka usaha untuk memacu persaingan sehat agar para karyawan lebih berprestasi dalam kerjanya, maka kita dapat melaksanakan mutasi agar persaingan sehat dpat tercapai. Dalam rangka tujuan jangka panjang, maka mutasi hendaknya ditujukan untuk persiapan daloam pelaksanaan promosi, sehingga untuk itu pemilihan orang yang akan dipromosikan adalah kader-kader yang akan dipromosikan.

Karena pelaksanaan mutasi menyangkut bidang-bidang lain secara berantai, maka dalam melaksanakan mutasi hendaknya secara terkoordinir.

DAFTAR PUSTAKA

http://ab-fisip-upnyk.com/files/bab_9_manajemen_karir.pdf

http://blogs.unpad.ac.id/willson/?p=52

http://organisasi.org/macam_dan_jenis_keputusan_pada_karyawan_pegawai_sdm_organisasi_perusahaan_promosi_transfer_demosi_phk_manajemen_sdm

http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/19427/4/Chapter%20II.pdf

http://www.scribd.com/doc/18491503/sitimahmodaunairaddbabii

Presentasi Kelompok Lima (Yulyanti Fahruna, Willson Gustiawan ,Restia Crhystianti), (Career Development) Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran Bandung 2008.